工程项目施工成本管理分析

工程项目施工成本管理分析

——对《 在天津公司廊坊项目部调研会上的讲话》分析

当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益

张会清同志在调研会上指出多年来二十二冶集团天津建设有限公的企业一直对如何更加节约成本上争取，而没有做到“精”，所谓的“精”就是精细化的管理，合理的利用每一个节点，做到的“精”太浅显，没有做好成本管理，工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力等费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。工程项目成本管理包括工程项目成本的合理确定和有效控制两方面，工程项目成本的确定实际上就是确定工程项目投资者或者成本的目标和计划值，因此工程项目成本确定是工程项目成本控制的前提。工程项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建设项目的投资，

从施工承包商角度来讲，工程项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。

工程项目成本管理有三个特点：

1、工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制，每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至决算后才能真正形成建设工程投资。

2、工程项目成本的层次性。工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工程组成，最终汇总为单位工程。

3、工程项目成本的控制与质量，进度控制是不能够完全分开的。工程项目的成本管理是一个动态的控制系统，这个控制过程应该每两周或一个月循环一次，其表达的含义如下：①系统投入，既把人力、物力、财力等各种生产要素投入到项目实施系统中；②在工程进展过程中必然存在各式各样的干扰，如恶劣天气、设计出图不及时等；③收集实际数据，及时对工程进展情况进行评估；④把工程项目成本目标计划值与实际值进行比较；⑤检查实际值与计划值有无偏差，如果有偏差则要分析产生偏差的原因，并针对原因采取控制措施。在这一动态控制过程中应着重是目标计划值的确定；是否收集实际数据，及时对工程进展进行评估；是否对计划值与实际值进行比较以判断存在偏差；是否采取有效的控制措施以确保投资控制目标的实现。

对于成本管理的重中之重就在于成本控制上，对于“控制”一词，“控”是指挥、调节;“控制”就是限制、监督。“控制”的科学含意，就是指挥、调节、限制和监督的意思。一

般，控制是指按照预定的目标或计划，对经济活动过程和其他事项施加的指挥、调节、限制和监督，使其达到预定目标的一种有组织的行动。控制是管理的重要职能，是建设管理目标实现的重要保证和手段，从根本上说没有控制就没有管理。在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作是指:为了确保组织的目标以及为此而制定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准(或因发展的需要而重新议定的标准)对下级的工作进行评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展和再度发生;或者根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订，并调整整个管理工作过程。控制工作涉及到组织的方方面面，是每个员工的职责。无论哪一层次的管理人员，由于其工作是计划的一部分，其下级的工作也是计划的一部分，所以他们要对自己的工作负责，对整个计划的实施和目标的实现负责。控制工作是管理活动中一个完整的复杂过程，也可以说是管理活动这一大系统中的子系统，其实质就是信息反馈。所谓反馈，是把被控对象的输出信息，再送到控制子系统作为输入并产生新的输出信息，再输入被控对象，影响其行为和结果的过程。依据反馈信息，对比情况、找出偏差、分析原因、采取措施，进行调节和控制。控制不仅仅是监督，更重要的是指导正确开展工作。通过控制工作，上级管理者可帮助下级分析偏差产生的原因，端正其工作态度，指导他们采取纠偏措施。这样，既会达到控制的目的，又会提高工作质量和自控能力。

对于控制总结了几个要点：

1、现场控制 现场控制又叫过程控制。是指在工作正在进行的过程中进行控制。这类控制工作的纠偏措施作用于正在进行的计划执行过程中。现场控制的职能是对正在进行的活动给予指导和与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。监督是按照规定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现;指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成规定的任务。现场控制一般都在工作地点进行，管理者亲临现场观察就是一种最

常见的现场控制活动，它是一种主要为基层管理人员所采取的控制工作方法。现场管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。在项目成本控制工作中，它是指为保证目标的实现，发现与标准不合的偏差时，立即采取纠正措施。在现场控制中，管理人员可以通过经济和非经济的手段来对施工过程进行控制，控制的有效性取决于管理人员的个人素质、个人作风，指导的表达方式以及施工人员对这些指导的理解程度。现场控制的监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准，控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如:对于在施工过程中简单重复的体力劳动采取严厉的监督可以导致好的结果，而在项目控制中，控制则应转向创造出良好的工作环境，这样效果会更好些。现场控制具有指导职能，有助于提高对管理人员的工作能力和自我控制能力。但是，现场控制有很多弊端。 首先，运用这种控制方法容易受管理者个人的时间、精力、业务水平的控制和约束。管理人员不可能时时对施工现场进行过程控制，只能在关键工序上使用。其次，现场控制的应用范围较窄。对施工过程容易进行控制，而对那些问题难以辨别，成果难以衡量的工作，如施工承包者在目标控制方面的管理上作，几乎无法进行过程控制。再次，现场控制容易在控制者与被控制者形成心理上的对立，容易损坏被控制者的工作积极性和主动性。

2、反馈控制 反馈控制是控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止己经发生和即将出现的偏差继续发生和再度发生。控制工作的实质是“信息反馈”。控制系统通过信息反馈和行动调节，保证系统的稳定性，所以，反馈调节的速度必须大于控制对象的变化速度，反馈控制才可以正常发挥作用。但是，在项目建设过程中，由于各个项目情况千差万别，即便是可以得到实时信息也不可能做到实时控制。因为，从分析偏差产生的原因到制定出纠正措施，并实际执行纠正措施，总需要一段时间，这就影响到控制的有效性。由于时滞现象的存在，使得实时信息也难以得到实时控制。反馈控制的缺点是，只有当输出量偏离目标时才能发现偏差，纠偏措施才能开始进行。因此，这是一种事后控制。特别对于系统最终形成成果的反馈控制，由于系统存在时滞，

所以当偏差出现之后再采取纠正措施时，可能造成的损失己成事实无法挽回。但是，在工程实践过程中，事后控制往往又是唯一可供选择的控制类型。事后控制能为管理者评价计划的制定与执行提供有用的信息，人们可以借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实施前馈控制和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断循环过程中提高控制效果。

3、前馈控制 前馈控制又称预先控制或预防控制是为了解决反馈控制所存在的问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为指导未来的控制，他可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为输入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺陷，并且前馈控制的纠偏措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说，是控制原因而不是控制结果。前馈控制的关键是要求对系统的偏差及其产生原因进行准确预测。可以想象，前馈控制系统是相当复杂的，因为它不仅需要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意干扰因素一些意外的和无法预期的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。

4、动态控制 动态控制就是在工程项目的实施过程中，通过对过程、目标和活动的跟踪，建筑工程项目成本管理全面、及时、准确掌握信息，将实际目标值和项目建设状况与计划目标和状况进行对比，如果偏离了计划和标准的要求，就采取措施加以纠正，以便使计划目标得以实现。动态控制工作贯穿于工程项目的整个过程。动态控制是开展工程建设活动时采用的基本方法。这是一个不断循环的过程，直至项目建成交付使用。这种控制是一个动态的过程。工程在不同的空间展开，控制就要针对不同的空间来实施。工程项目的实施分不同的阶段，控制也就分成不同阶段的控制。工程项目的时间总要受到外部环境和

内部因素的各种干扰，因此，必须采取应变性的控制措施。计划的不变是相对的，计划总是在调整中运行，控制就要不断地适应计划的变化，从而达到有效的控制。项目管理者只有把握住工程项目运动的脉搏才能做好目标控制工作。动态控制在目标规划的基础上针对各级分目标实施的控制，以期达到计划中目标的实现。整个动态控制过程都是按事先安排的计划来进行的。一项好的计划应当首先是可行、合理的，还要经过可行性分析来保证计划在技术可行、资源上可行、财务上可行、经济上合理。同时，要通过反复的必要的完善过程力求达到优化的程度。 动态控制原理：（1）是项目投入，即把人、财、物投入到设计、施工中。（2）设计、施工、安装的行为发生之后称工程进展，工程进展中必然碰到干扰，也就是说有干扰是必然的，没有干扰是偶然的。(3)收集反映工程进展情况的实际数据。(4)把投资目标、进度目标、质量目标等计划值与实际值进行比较。5)检查有无偏差，如无偏差，项目继续进展，继续投入人力、物力和资金。(6)如有偏差，则采取措施，予以纠正。这个反复循环过程称为动态控制过程。

5、竣工验收阶段的成本控制 (1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程上，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。 (2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。 (3)及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价以原施工图预算增减账。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。 (4)在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。